Многие туристические и гостиничные компании, не смотря на кризис пандемии коронавируса, смогли справиться с этой проблемой и по ходу дела извлекли важные уроки о кризисном управлении, в том числе trivago - глобальная технологическая компания для путешествий.

В недавнем разделе вопросов и ответов один аналитик спросил финансового директора trivago Матиаса Тиллманна не только о COVID-19, но и о том, как он помогает улучшить финансовую функцию своей компании за счет умелого управления человеческим капиталом и использования данных для принятия обоснованных решений.

Джефф Томсон: Бизнес-модель trivago основана на глобальных путешествиях и гостеприимстве. Кризис COVID-19 сильно подорвал эту отрасль, затронув все, от авиаперелетов до размещения в гостиницах. Какие немедленные шаги вы предприняли для обеспечения непрерывности бизнеса в вашей компании? Какие планы антикризисного управления у вас были? Вашему персоналу пришлось перейти на удаленную работу?

 

Маттиас Тилльманн: Когда ситуация меняется так быстро, финансовые директора должны оставаться гибкими и гибкими в периоды неопределенности. Одним из первых финансовых шагов, которые мы предприняли, было тщательное изучение структуры затрат нашей компании. Большая часть наших затрат идет на маркетинг, и, хотя мы гибко используем наши каналы эффективного маркетинга и автоматически сокращаем их, мы также изучили наши фиксированные годовые затраты и обязательства по маркетингу бренда.

Мы сняли телевизионную рекламу на затронутых рынках (начиная с Азии), скорректировали расходы на бренд-маркетинг и перенесли бюджет на ближайшие кварталы. Помимо нашей потребности в сокращении затрат, в каждой стране, затронутой COVID-19, маркетинг для людей, путешествующих в такое время, не посылал правильного сообщения.

Кроме того, чтобы обеспечить безопасность наших сотрудников и при этом вести бизнес в обычном режиме, в середине марта мы ввели политику удаленной работы. Это было полное изменение стиля управления, поскольку почти все наши сотрудники работали в кампусе Дюссельдорфа, и мы не были созданы для того, чтобы быть удаленной компанией. Словом, мы временно изменили стиль управления и адаптировались к новой ситуации.

 

Томсон: Многие крупные компании отреагировали на COVID-19 и экономический спад, уволив сотрудников из-за финансовой необходимости. Как финансовым директорам следует сбалансировать срочные финансовые проблемы с необходимостью удержания своих сотрудников? Каков правильный подход к управлению человеческим капиталом в такие времена?

 

Тилльманн: Это был сложный вопрос, с которым сталкивались компании по всему миру. Но они находили баланс между стабильностью своего бизнеса и желанием сохранить своих сотрудников. Соответствующий подход будет разным в зависимости от размера бизнеса, отрасли и текущей ситуации. Для нас сохранение работников было очевидным приоритетом, хотя COVID-19 нанес большой урон нашей отрасли. Наш сотрудник - это сердцебиение нашего продукта.

В trivago мы поощряем наши таланты оставаться гибкими и открытыми для изучения нового. Это включает в себя ротацию, принятие новых ролей и привнесение свежих взглядов в разные области.

 

Томсон: Технологическим компаниям сложно привлекать нужные таланты, поскольку кандидатам на работу не хватает необходимых навыков в сфере технологий для достижения успеха и роста. Какой совет вы бы дали студентам, изучающим финансы и бухгалтерский учет, которые хотят работать в технологической компании? Насколько много внимания они должны уделять навыкам обучения аналитике данных или кодированию? Какие навыки вы ищете в потенциальных сотрудниках?

 

Тилльманн: Исходя из собственного опыта, я считаю, что многим навыкам можно научиться, если вы одновременно мотивированы и готовы. В начале своей карьеры я наблюдал за развитием индустрии высоких технологий на расстоянии, но не мог понять, как это работает. Когда я присоединился к команде по сделке IPO на trivago, я воочию увидел, как все работает, и быстро научился. Мы ищем любознательных, предприимчивых и увлеченных людей.

Социальные сети

Новостная рассылка